地板經營：地板企業和經銷商關系的錯位經營
2013/7/4 14:16:00 來源：焦點論壇
摘要：地板企業在拓展渠道開發代理商時，選擇獨家代理還是多家代理總是難以取舍，獨家代理更能滿足經銷商的需求，但對當地市場開發來說就完全取決于代理商的操作，而選擇多加代理商則會引起經銷商的不滿。
地板企業在拓展渠道開發代理商時，選擇獨家代理還是多家代理總是難以取舍，獨家代理更能滿足經銷商的需求，但對當地市場開發來說就完全取決于代理商的操作，而選擇多加代理商則會引起經銷商的不滿。
經銷商的思路為什么錯了
為什么經銷商習慣上排斥多家代理?多家代理可能會由于經銷商之間的惡性競爭(如競相壓價)而降低利潤。同時，所有經銷商可能都不愿意投入人力、物力、財務去開發市場，不愿意做長遠規劃，不愿意為品牌樹立形象。因為所有的投入都會加大成本，因而必須以較高的價格銷售才能有利潤。而不作投入的經銷商可能坐收漁利。
獨家經銷有什么好處?能夠獨享代理利益，能夠獲得與廠家討價還價的資格。
經銷商的思路錯誤在于：忘記了做市場的目標。
做市場的目標是什么?把市場做起來。只有市場做起來了才有利益。
獨家經銷能把市場做起來嗎?為什么一些根本沒有實力的經銷商也要求獨家經銷呢?
思路的錯誤是最大的錯誤。
廠家的思路為什么錯了
廠家的策略通常是：市場開發期，實行獨家經銷商;市場成熟期，實行多家經銷。
一向居于心理優勢地位的廠家，為什么普遍同意在市場開發期實行獨家經銷，主要是被經銷商們“逼”的，否則就找不到經銷商。市場成熟期搞多家經銷，是因為廠家掌握了話語權，多家經銷可以各個擊破。
怪不得經銷商經常大罵廠家“忘恩負義”、“過河拆橋”。
但現實結果通常是：獨家代理時市場開發不起來，多家代理時市場嚴重混亂，最后丟失市場。
廠家的錯誤同樣在于：忘記了做市場的目標。
獨家經銷商與多家經銷的核心區別是什么
獨家經銷與多家經銷的核心區別不是經銷商的數量多少，而是廠商職能的不同。獨家經銷商可能是全權委托的“代理商”，而多家分銷商則只能是有限職能的經銷商。
產品開發市場必須完成相應的職能，基本職能包括：市場調研、區域營銷規劃、新產品推廣、終端鋪貨、貨物配送、渠道促銷、區域品牌規劃等。任何一項職能的缺失都可能導致區域市場開發失敗。這些職能由誰來承擔?是由廠家還是由經銷商承擔，或者由廠商分擔?在獨家經銷與多家分銷體制之下，職能分工相差極大。
職能分工通常與二項因素有關：
一是職能優勢，誰在哪方面有職能優勢，就讓誰承擔哪項職能。這種職能分工有利于廠商各自發揮自己的長處，實現優勢互補。二是利益分配，誰承擔哪項職能，勢必相應增加營銷成本。因此利益分配就向哪一方傾斜，通常要求獲得較大利益的一方承擔更多更大的職能。
在獨家經銷體制之下，廠商之間職能的分工相對清楚，非你即我，非我即你。但在多家分銷體制之下，存在下列問題：市場開發職能到底由哪一家經銷商承擔?或者由所有經銷商分擔?
多家代理時，會有一些市場職能，所有經銷商都不愿意做，此時只有廠家來做，我們把這些職能叫做多家代理時的“公共職能”，比如品牌形象維護、廣告宣傳、市場研究、價格協調等。如果廠家放手不管，市場成為無人做公共服務的荒草地，最后市場一定會被荒蕪。
目標和思路決定方法
做市場的目標是什么?廠商的共同目標都是“把市場做起來”。
誰掌握話語權并不重要，重要的是掌握話語權的一方要能夠將市場做起來。獨家經銷與多家經銷的誤區就在于進入了控制與反控制的話語權之爭，反而把做市場的目標忘了。主動權掌握了，利潤分配權掌握了，但如果潤和市場沒有了，所有權利都沒有意義。
獨家代理能把市場做起來嗎?如果回答是肯定而堅決的，則毫不猶豫地實行獨家代理。如果回答是否定的或猶豫不決的，那就要考慮實行多家代理了。
只要廠家愿意承擔公共營銷職能，完全可以在市場開發期搞多家經銷;只要經銷商不以市場做“人質”來要挾廠家，也完全可以在市場成熟期搞獨家經銷。
廠家完全可以在不同市場實行不同的代理制度，沒有必要搞一刀切。但必須建立與不同代理制度相對應的營銷體系。
排除多家經銷的障礙
一切可行的方案都必須排除可能的障礙。多家經銷的最大障礙是“內部無序競爭”，即經銷商之間的惡性價格競爭和渠道競爭。這個障礙完全可以通?！板e位經營”的方法解決。
錯位經營即把多家經銷商的產品分為“公共產品”和“錯位產品”。公共產品是所有經銷商都經營的產品，它的特點通常是銷量大、渠道滲透力強、品牌影響力高。公共產品通常是能為經銷商“帶貨”的產品，即通過公共產品帶動其它產品銷售。公共產品的市場推廣工作必須由廠家親自做，沒有任何一個經銷商會愿意投入去做公共產品。廠家還必須做好協調和市場維護工作，避免經銷商透支公共產品。
錯位是不同經銷商壟斷經營的產品，也是經銷商的主要利潤來源。錯位經營的產品由經銷商獨立開發與維護市場，相互不影響。錯位經營的產品通常不是銷量最大的產品，但可能是利潤最高的產品。
錯位經營最大的好處是，利用廠家和多個經銷商的力量共同開發一個巨大公共市場平臺，然后各個經銷商在平臺各自獨立地唱戲，互不干擾，但相互促進。
地板企業在拓展渠道開發代理商時，選擇獨家代理還是多家代理總是難以取舍，獨家代理更能滿足經銷商的需求，但對當地市場開發來說就完全取決于代理商的操作，而選擇多加代理商則會引起經銷商的不滿。
經銷商的思路為什么錯了
為什么經銷商習慣上排斥多家代理?多家代理可能會由于經銷商之間的惡性競爭(如競相壓價)而降低利潤。同時，所有經銷商可能都不愿意投入人力、物力、財務去開發市場，不愿意做長遠規劃，不愿意為品牌樹立形象。因為所有的投入都會加大成本，因而必須以較高的價格銷售才能有利潤。而不作投入的經銷商可能坐收漁利。
獨家經銷有什么好處?能夠獨享代理利益，能夠獲得與廠家討價還價的資格。
經銷商的思路錯誤在于：忘記了做市場的目標。
做市場的目標是什么?把市場做起來。只有市場做起來了才有利益。
獨家經銷能把市場做起來嗎?為什么一些根本沒有實力的經銷商也要求獨家經銷呢?
思路的錯誤是最大的錯誤。
廠家的思路為什么錯了
廠家的策略通常是：市場開發期，實行獨家經銷商;市場成熟期，實行多家經銷。
一向居于心理優勢地位的廠家，為什么普遍同意在市場開發期實行獨家經銷，主要是被經銷商們“逼”的，否則就找不到經銷商。市場成熟期搞多家經銷，是因為廠家掌握了話語權，多家經銷可以各個擊破。
怪不得經銷商經常大罵廠家“忘恩負義”、“過河拆橋”。
但現實結果通常是：獨家代理時市場開發不起來，多家代理時市場嚴重混亂，最后丟失市場。
廠家的錯誤同樣在于：忘記了做市場的目標。
獨家經銷商與多家經銷的核心區別是什么
獨家經銷與多家經銷的核心區別不是經銷商的數量多少，而是廠商職能的不同。獨家經銷商可能是全權委托的“代理商”，而多家分銷商則只能是有限職能的經銷商。
產品開發市場必須完成相應的職能，基本職能包括：市場調研、區域營銷規劃、新產品推廣、終端鋪貨、貨物配送、渠道促銷、區域品牌規劃等。任何一項職能的缺失都可能導致區域市場開發失敗。這些職能由誰來承擔?是由廠家還是由經銷商承擔，或者由廠商分擔?在獨家經銷與多家分銷體制之下，職能分工相差極大。
職能分工通常與二項因素有關：
一是職能優勢，誰在哪方面有職能優勢，就讓誰承擔哪項職能。這種職能分工有利于廠商各自發揮自己的長處，實現優勢互補。二是利益分配，誰承擔哪項職能，勢必相應增加營銷成本。因此利益分配就向哪一方傾斜，通常要求獲得較大利益的一方承擔更多更大的職能。
在獨家經銷體制之下，廠商之間職能的分工相對清楚，非你即我，非我即你。但在多家分銷體制之下，存在下列問題：市場開發職能到底由哪一家經銷商承擔?或者由所有經銷商分擔?
多家代理時，會有一些市場職能，所有經銷商都不愿意做，此時只有廠家來做，我們把這些職能叫做多家代理時的“公共職能”，比如品牌形象維護、廣告宣傳、市場研究、價格協調等。如果廠家放手不管，市場成為無人做公共服務的荒草地，最后市場一定會被荒蕪。
目標和思路決定方法
做市場的目標是什么?廠商的共同目標都是“把市場做起來”。
誰掌握話語權并不重要，重要的是掌握話語權的一方要能夠將市場做起來。獨家經銷與多家經銷的誤區就在于進入了控制與反控制的話語權之爭，反而把做市場的目標忘了。主動權掌握了，利潤分配權掌握了，但如果潤和市場沒有了，所有權利都沒有意義。
獨家代理能把市場做起來嗎?如果回答是肯定而堅決的，則毫不猶豫地實行獨家代理。如果回答是否定的或猶豫不決的，那就要考慮實行多家代理了。
只要廠家愿意承擔公共營銷職能，完全可以在市場開發期搞多家經銷;只要經銷商不以市場做“人質”來要挾廠家，也完全可以在市場成熟期搞獨家經銷。
廠家完全可以在不同市場實行不同的代理制度，沒有必要搞一刀切。但必須建立與不同代理制度相對應的營銷體系。
排除多家經銷的障礙
一切可行的方案都必須排除可能的障礙。多家經銷的最大障礙是“內部無序競爭”，即經銷商之間的惡性價格競爭和渠道競爭。這個障礙完全可以通?！板e位經營”的方法解決。
錯位經營即把多家經銷商的產品分為“公共產品”和“錯位產品”。公共產品是所有經銷商都經營的產品，它的特點通常是銷量大、渠道滲透力強、品牌影響力高。公共產品通常是能為經銷商“帶貨”的產品，即通過公共產品帶動其它產品銷售。公共產品的市場推廣工作必須由廠家親自做，沒有任何一個經銷商會愿意投入去做公共產品。廠家還必須做好協調和市場維護工作，避免經銷商透支公共產品。
錯位是不同經銷商壟斷經營的產品，也是經銷商的主要利潤來源。錯位經營的產品由經銷商獨立開發與維護市場，相互不影響。錯位經營的產品通常不是銷量最大的產品，但可能是利潤最高的產品。
錯位經營最大的好處是，利用廠家和多個經銷商的力量共同開發一個巨大公共市場平臺，然后各個經銷商在平臺各自獨立地唱戲，互不干擾，但相互促進。
地板企業在拓展渠道開發代理商時，選擇獨家代理還是多家代理總是難以取舍，獨家代理更能滿足經銷商的需求，但對當地市場開發來說就完全取決于代理商的操作，而選擇多加代理商則會引起經銷商的不滿。
經銷商的思路為什么錯了
為什么經銷商習慣上排斥多家代理?多家代理可能會由于經銷商之間的惡性競爭(如競相壓價)而降低利潤。同時，所有經銷商可能都不愿意投入人力、物力、財務去開發市場，不愿意做長遠規劃，不愿意為品牌樹立形象。因為所有的投入都會加大成本，因而必須以較高的價格銷售才能有利潤。而不作投入的經銷商可能坐收漁利。
獨家經銷有什么好處?能夠獨享代理利益，能夠獲得與廠家討價還價的資格。
經銷商的思路錯誤在于：忘記了做市場的目標。
做市場的目標是什么?把市場做起來。只有市場做起來了才有利益。
獨家經銷能把市場做起來嗎?為什么一些根本沒有實力的經銷商也要求獨家經銷呢?
思路的錯誤是最大的錯誤。
廠家的思路為什么錯了
廠家的策略通常是：市場開發期，實行獨家經銷商;市場成熟期，實行多家經銷。
一向居于心理優勢地位的廠家，為什么普遍同意在市場開發期實行獨家經銷，主要是被經銷商們“逼”的，否則就找不到經銷商。市場成熟期搞多家經銷，是因為廠家掌握了話語權，多家經銷可以各個擊破。
怪不得經銷商經常大罵廠家“忘恩負義”、“過河拆橋”。
但現實結果通常是：獨家代理時市場開發不起來，多家代理時市場嚴重混亂，最后丟失市場。
廠家的錯誤同樣在于：忘記了做市場的目標。
獨家經銷商與多家經銷的核心區別是什么
獨家經銷與多家經銷的核心區別不是經銷商的數量多少，而是廠商職能的不同。獨家經銷商可能是全權委托的“代理商”，而多家分銷商則只能是有限職能的經銷商。
產品開發市場必須完成相應的職能，基本職能包括：市場調研、區域營銷規劃、新產品推廣、終端鋪貨、貨物配送、渠道促銷、區域品牌規劃等。任何一項職能的缺失都可能導致區域市場開發失敗。這些職能由誰來承擔?是由廠家還是由經銷商承擔，或者由廠商分擔?在獨家經銷與多家分銷體制之下，職能分工相差極大。
職能分工通常與二項因素有關：
一是職能優勢，誰在哪方面有職能優勢，就讓誰承擔哪項職能。這種職能分工有利于廠商各自發揮自己的長處，實現優勢互補。二是利益分配，誰承擔哪項職能，勢必相應增加營銷成本。因此利益分配就向哪一方傾斜，通常要求獲得較大利益的一方承擔更多更大的職能。
在獨家經銷體制之下，廠商之間職能的分工相對清楚，非你即我，非我即你。但在多家分銷體制之下，存在下列問題：市場開發職能到底由哪一家經銷商承擔?或者由所有經銷商分擔?
多家代理時，會有一些市場職能，所有經銷商都不愿意做，此時只有廠家來做，我們把這些職能叫做多家代理時的“公共職能”，比如品牌形象維護、廣告宣傳、市場研究、價格協調等。如果廠家放手不管，市場成為無人做公共服務的荒草地，最后市場一定會被荒蕪。
目標和思路決定方法
做市場的目標是什么?廠商的共同目標都是“把市場做起來”。
誰掌握話語權并不重要，重要的是掌握話語權的一方要能夠將市場做起來。獨家經銷與多家經銷的誤區就在于進入了控制與反控制的話語權之爭，反而把做市場的目標忘了。主動權掌握了，利潤分配權掌握了，但如果潤和市場沒有了，所有權利都沒有意義。
獨家代理能把市場做起來嗎?如果回答是肯定而堅決的，則毫不猶豫地實行獨家代理。如果回答是否定的或猶豫不決的，那就要考慮實行多家代理了。
只要廠家愿意承擔公共營銷職能，完全可以在市場開發期搞多家經銷;只要經銷商不以市場做“人質”來要挾廠家，也完全可以在市場成熟期搞獨家經銷。
廠家完全可以在不同市場實行不同的代理制度，沒有必要搞一刀切。但必須建立與不同代理制度相對應的營銷體系。
排除多家經銷的障礙
一切可行的方案都必須排除可能的障礙。多家經銷的最大障礙是“內部無序競爭”，即經銷商之間的惡性價格競爭和渠道競爭。這個障礙完全可以通?！板e位經營”的方法解決。
錯位經營即把多家經銷商的產品分為“公共產品”和“錯位產品”。公共產品是所有經銷商都經營的產品，它的特點通常是銷量大、渠道滲透力強、品牌影響力高。公共產品通常是能為經銷商“帶貨”的產品，即通過公共產品帶動其它產品銷售。公共產品的市場推廣工作必須由廠家親自做，沒有任何一個經銷商會愿意投入去做公共產品。廠家還必須做好協調和市場維護工作，避免經銷商透支公共產品。
錯位是不同經銷商壟斷經營的產品，也是經銷商的主要利潤來源。錯位經營的產品由經銷商獨立開發與維護市場，相互不影響。錯位經營的產品通常不是銷量最大的產品，但可能是利潤最高的產品。
錯位經營最大的好處是，利用廠家和多個經銷商的力量共同開發一個巨大公共市場平臺，然后各個經銷商在平臺各自獨立地唱戲，互不干擾，但相互促進。
